Ο πρώην πρόεδρος και διευθύνων σύμβουλος της Best Buy στοχάζεται πάνω στον λόγο ύπαρξης μιας επιχείρησης, προσδιορίζοντάς την στη βάση του σκοπού και της ανθρωπιάς, της σύνδεσης με το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα και της διαχείρισης των μετόχων και των ενδιαφερόμενων μερών κατά τη διάρκεια μιας κρίσης και πέραν αυτής.
Σε μια πρόσφατη δημοσκόπηση της αντίδρασης των πελατών στην κρίση του COVID-19, περισσότερο από το 80 τοις εκατό των ερωτηθέντων δήλωσαν ότι θα θυμούνται ποιες εταιρείες «έκαναν το σωστό για τους εργαζομένους τους» λαμβάνοντας μέτρα ασφαλείας ή κάνοντας προσπάθειες αποφυγής των απολύσεων. Τα τρία τέταρτα δήλωσαν ότι δεν θα ξεχάσουν εκείνες τις επιχειρήσεις που έκαναν λάθη «για πολύ καιρό» αφότου η κρίση έχει τελειώσει.
Αυτό είναι γνώριμο για τον Hubert Joly. Μετά την ένταξή του στο Best Buy ως CEO το 2012, ο Joly έκανε έναν δραματικό μετασχηματισμό της εταιρείας λιανικών πωλήσεων ηλεκτρονικών και έχτισε μια φήμη με την πάροδο του χρόνου ως ένας από τους πιο ένθερμους υποστηρικτές στον επιχειρηματικό κόσμο για τον καθορισμό του λόγου ύπαρξης μιας επιχείρησης με γνώμονα τον σκοπό και την ανθρωπιά. Σήμερα, καθώς όλο και περισσότερα στελέχη αντιμετωπίζουν την ανάγκη ενσωμάτωσης των αναγκών όλων των ενδιαφερόμενων μερών στις ηγετικές τους επιλογές, η εμπειρία του Joly αντικατοπτρίζει τις προκλήσεις και τις ευκαιρίες που ενυπάρχουν στην κινητοποίηση πελατών, προμηθευτών και άλλων ενδιαφερόμενων μερών στην αναζήτηση αυτού που αποκαλεί «ευγενή σκοπό».
Σε αυτήν την επιμελημένη συνέντευξη, ο Joly, πρώην στέλεχος της McKinsey, μοιράζεται τις σκέψεις του με τον Bruce Simpson της McKinsey σχετικά με τον προσωπικό σκοπό και τη διαχείριση του εξελισσόμενου τοπίου του εταιρικού σκοπού.
Ο προσωπικός σκοπός μου είναι να προσπαθήσω να κάνω μια θετική διαφορά για τους ανθρώπους γύρω μου και στη συνέχεια να χρησιμοποιήσω την πλατφόρμα που έχω για να κάνω μια θετική διαφορά στον κόσμο. Αυτός είναι ένας αειθαλής σκοπός, που σημαίνει ότι, αν είμαι διευθύνων σύμβουλος της Best Buy ή κάνω το επόμενο βήμα μου, δεν παύει να ισχύει.
Προέρχεται από έναν προβληματισμό σχετικά με το τί είναι η δουλειά γιατί, φυσικά, η εργασία είναι ένα μεγάλο μέρος της ζωής μας. Μπορείτε να δείτε την εργασία ως κατάρα, ως τιμωρία επειδή αμαρτήσαμε στον παράδεισο. Τείνω να βλέπω την εργασία ως απαραίτητη για την ανθρωποσύνη μας και για την πραγμάτωσή μας, μέρος της προσπάθειάς μας για νόημα. Δεν είναι κάτι που κάνουμε ώστε να μπορούμε να κάνουμε κάτι άλλο, είναι κάτι που είναι απαραίτητο για τη ζωή μας. Νομίζω ότι είναι απαραίτητο όταν ηγούμαστε σε εταιρείες να το αναγνωρίζουμε για όλους τους ανθρώπους που εργάζονται στην εταιρεία – και ότι μπορούμε να συνδέσουμε τον ατομικό τους σκοπό με τον σκοπό της εταιρείας.
Αυτές τις μέρες οι περισσότερες εταιρείες, και οι περισσότεροι ηγέτες, πιστεύουν στη σημασία του σκοπού και υπάρχει μια ευρεία συνειδητοποίηση ότι η υπερβολική εστίαση στα κέρδη είναι λάθος.
Η ερώτηση είναι συχνά, «Λοιπόν από πού ξεκινάτε και πώς συνεχίζετε;» Το λογικό κομμάτι του μυαλού μας θα μας έκανε να ξεκινήσουμε με τον σκοπό και στη συνέχεια να αντλήσουμε τη στρατηγική: να την προσδέσουμε στον σκοπό και να μετασχηματίσουμε τον οργανισμό σε αυτή τη βάση.
Η προσωπική μου εμπειρία είναι διαφορετική. Όταν ξεκινήσαμε την αναδιοργάνωση, ήμουν πολύ ξεκάθαρος για τη φιλοσοφία μου, η οποία ήταν ότι το κέρδος δεν είναι ο σκοπός. Σκοπός είναι να συμβάλουμε στο κοινό καλό. Αλλά δεν αφιερώσαμε χρόνο στα πρώτα τρία χρόνια της αναδιοργάνωσης για να βελτιώσουμε τον σκοπό μας. Περάσαμε το χρόνο σώζοντας ένα πλοίο που βυθιζόταν, αντιμετωπίζοντας βασικούς παράγοντες της επιχειρησιακής απόδοσης.
Πώς ορίζεις αυτόν τον ευγενή σκοπό; Πιστεύω ότι τον εντοπίζουμε στην τομή τεσσάρων κύκλων: το τί χρειάζεται ο κόσμος, σε τί είμαστε καλοί, πώς πιστεύουμε ότι μπορούμε να κάνουμε μια θετική διαφορά στον κόσμο και πώς μπορούμε να κερδίσουμε χρήματα.
Τελικά, μια εταιρεία είναι ένας ανθρώπινος οργανισμός που αποτελείται από άτομα που συνεργάζονται για την επίτευξη ενός στόχου. Αυτά τα άτομα παράγουν αξία για όλους τους ενδιαφερόμενους. Είναι η πηγή, όχι απλά ένας πόρος. Σε μια αναδιοργάνωση, συνήθως οι άνθρωποι σας λένε, «Κόψτε έξοδα». Η προσέγγισή μου για την αναδιοργάνωση είναι ουσιαστικά το αντίθετο, είναι να ξεκινήσουμε με τους ανθρώπους. Έτσι αποφασίσαμε να επενδύσουμε στην εμπειρία των αγορών στο διαδίκτυο και στην ταχύτητα παράδοσης, για να εξουδετερώσουμε το πλεονέκτημα των διαδικτυακών παικτών. Επενδύσαμε επίσης στην εμπειρία του καταστήματος, συνεργαζόμαστε με τις κορυφαίες εταιρείες τεχνολογίας παγκοσμίως για την ανάπτυξη καταστημάτων μέσα στα καταστήματά μας. Από την πλευρά του κόστους, ξεκινήσαμε κοιτάζοντας πώς θα μπορούσαμε να μειώσουμε τα μη μισθολογικά έξοδα.
Με τους μετόχους, η προσέγγισή μας ήταν πολύ απλή. Μοιραστήκαμε μαζί τους, τον Νοέμβριο του 2012, την διάγνωση των δυνατοτήτων μας και των ευκαιριών μας. Ήμασταν πολύ διαφανείς. Τους δώσαμε το συνολικό πλαίσιο και τους μακροπρόθεσμους στόχους μας. Δεν νομίζω ότι εντυπωσιάζεις τους μετόχους μόνο με τις λέξεις που χρησιμοποιείς. Εξαρτάται περισσότερο από την αναλογία λέξεων-πράξεων. Έτσι, στα επόμενα τρίμηνα, επικεντρωθήκαμε πραγματικά στο να κάνουμε ό,τι είπαμε ότι θα κάναμε, να αναφέρουμε τριμηνιαία πρόοδο, να τους δείξουμε συγκεκριμένες ευκαιρίες και να δείξουμε πώς τις κυνηγούσαμε. Αυτό μας επέτρεψε να οικοδομήσουμε αξιοπιστία. Η επίτευξη προόδου από τρίμηνο σε τρίμηνο ήταν πολύ χρήσιμη.
Αυτές τις μέρες οι περισσότερες εταιρείες, και οι περισσότεροι ηγέτες, πιστεύουν στη σημασία του σκοπού. Και υπάρχει μια ευρεία συνειδητοποίηση ότι η υπερβολική εστίαση στα κέρδη είναι λάθος. Είναι φυσικά το πιο εύκολο πράγμα για μέτρηση. Υπάρχουν οι γενικά αποδεκτές λογιστικές αρχές [GAAP]. Και στο τέλος κάθε μήνα, ξέρεις ποιο είναι το κέρδος σου.
Το πρόβλημα είναι ότι εάν εστιάζεις πάρα πολύ σε αυτό το αποτέλεσμα, στην πραγματικότητα θα μπεις στον πειρασμό να κάνεις το λάθος. Και, παρεμπιπτόντως, οποιοσδήποτε πιστεύει ότι τα λογιστικά αποτελέσματά του, ακόμη και όσα δεν εμπίπτουν στις GAAP, είναι ένα καλό μέτρο της δημιουργίας οικονομικής αξίας για μια επιχείρηση, κάνει λάθος.
Είναι λοιπόν θέμα ολιστικής διαχείρισης. Και πιστεύω ότι καθώς οι σύμβουλοι ή οι εταιρείες αξιολόγησης εργάζονται για τη μέτρηση της απόδοσης, με ενθαρρύνει η τάση να μετράμε ένα όλο και πιο ευρύ φάσμα διαστάσεων. Ωστόσο, μπορούν να γίνουν περισσότερα, ιδίως στον τομέα της αξιολόγησης της αποζημίωσης των στελεχών. Οι σύμβουλοι επικεντρώνουν την αξιολόγησή τους στις συνολικές αποδόσεις των μετόχων για ένα έτος, τρία χρόνια, πέντε χρόνια. Αυτό φαίνεται να δείχνει ότι το κέρδος είναι το μόνο πράγμα που έχει σημασία. Υπάρχει ολοένα αυξανόμενη συνειδητοποίηση ότι ο σκοπός – μια μακροπρόθεσμη στρατηγική, η φροντίδα όλων των ενδιαφερομένων μερών, το να τα πηγαίνεις καλά κάνοντας το καλό – είναι η σωστή προσέγγιση.
Όταν κάναμε έρευνα αγοράς, είδαμε ότι αν και πολλοί από εμάς αγαπούν την τεχνολογία και υπάρχουν πολλά συναρπαστικά νέα προϊόντα και πράγματα που μπορούμε να κάνουμε με την τεχνολογία, είναι περίπλοκη και μπορεί να προκαλέσει σύγχυση. Χρειαζόμαστε βοήθεια ως πελάτες.
Επομένως, ο σκοπός της Best Buy σε σχέση με τους πελάτες δεν είναι απλώς να σας πουλήσω μια τηλεόραση ή έναν υπολογιστή, αν και θα σας βοηθήσουμε να διαλέξετε. Αλλά είναι κάτι παραπάνω. Πρόκειται για αυτό που ονομάζουμε εμπλουτισμό της ζωής μέσω της τεχνολογίας, αντιμετωπίζοντας βασικές ανθρώπινες ανάγκες. Ο λόγος που οι άνθρωποι αγοράζουν έναν υπολογιστή ή ένα τηλέφωνο δεν είναι πραγματικά για το προϊόν, είναι για αυτό που μπορεί να κάνει.
Η εστίαση στις υποκείμενες ανθρώπινες ανάγκες απελευθέρωσε πολλές ευκαιρίες ανάπτυξης – όπως η στρατηγική μας για να βοηθήσουμε τους ηλικιωμένους να ζουν στα σπίτια τους ανεξάρτητα, για μεγαλύτερο χρονικό διάστημα, τοποθετώντας αισθητήρες στο σπίτι τους, κάτω από το κρεβάτι, στο μπάνιο, στην κουζίνα ή ακόμα και πάνω τους για πλήρη ανίχνευση.
Ένα πράγμα που θέλω να προσθέσω είναι τι σημαίνει αυτή η εστίαση στον σκοπό και την ανθρωπιά από ηγετική άποψη.
Το πρώτο πράγμα είναι να γνωρίζεις τι σε οδηγεί ως ηγέτη. Να είσαι ξεκάθαρος για τον σκοπό σου ως ηγέτης, τον σκοπό των ανθρώπων γύρω σου και πώς όλα αυτά συνδέονται με τον σκοπό της εταιρείας. Εάν διοικείς μέσω ισχύος, φήμης, δόξας ή χρημάτων, αυτή είναι μια ζώνη κινδύνου. Ο ρόλος σου ως ηγέτης επίσης δεν είναι το να είσαι το πιο έξυπνο άτομο μέσα στην αίθουσα και να επιβεβαιώνεις ότι όλοι γύρω σου γνωρίζουν πόσο έξυπνος είσαι. Είναι να δημιουργήσεις ένα περιβάλλον στο οποίο οι άλλοι μπορούν να είναι επιτυχημένοι.
Πηγή: mckinsey.com
You could read more about As Done by the Best Here, about Runway Here