Θυμόμαστε την πρώτη φορά που πηδήξαμε σε μια κρύα λίμνη μια ζεστή καλοκαιρινή μέρα με τα αδέρφια μας. Την πρώτη φορά που φάγαμε φαγητό του δρόμου περπατώντας στους δρόμους μιας νέας χώρας με συγκάτοικους από το πανεπιστήμιο. Θυμόμαστε ακόμη και το πρώτο επαγγελματικό ταξίδι που κάναμε – έχοντας μόλις αποφοιτήσει από το πανεπιστήμιο και έχοντας υπερβολικά πολλή νευρικότητα για να καταφέρουμε απολαύσουμε τη διαδρομή.
Αυτή η επιθυμία να δημιουργήσουμε αναμνήσεις, να συνδεθούμε με ανθρώπους και να δούμε νέα μέρη οδήγησε 1,4 δισεκατομμύρια από εμάς να ταξιδέψουμε διεθνώς το 2019. Η δημιουργία ασφαλέστερων ταξιδιωτικών εμπειριών είναι πλέον υψίστης σημασίας για την προστασία αυτού του προνομίου.
Τώρα είναι σαφώς μια στιγμή κρίσης για την ταξιδιωτική βιομηχανία. Τα διαθέσιμα seat miles στις αμερικανικές αεροπορικές εταιρείες μειώθηκαν κατά 71% τον Απρίλιο του 2020 σε σχέση με το προηγούμενο έτος. Σε παγκόσμιο επίπεδο, τα ξενοδοχεία βρίσκονται σε πληρότητα 29%, σε σύγκριση με 72% την ίδια περίοδο το 2019. Ωστόσο, βλέπουμε κάποιους θύλακες ζήτησης σε περιοχές που βγαίνουν από τα κλεισίματα, αναδεικνύοντας μια διαρκή επιθυμία για ταξίδια – η έρευνα γνώμης που εκπονήσαμε το 2019 με Κινέζους ταξιδιώτες αναψυχής δείχνει ότι πολλοί άνθρωποι σχεδιάζουν ήδη το επόμενο ταξίδι τους.
Αλλά το μέλλον της ταξιδιωτικής βιομηχανίας θα εξαρτηθεί από κάτι περισσότερο από την ανερχόμενη ζήτηση των ταξιδιωτών. Για ορισμένους, ο ρομαντισμός που ενέπνεαν τα ταξίδια είχε ήδη εξαντληθεί πριν από την κρίση. Μιλήσαμε με ανθρώπους από διάφορες γεωγραφικές περιοχές που ταξίδεψαν τους τελευταίους δύο μήνες, και η μόνη σταθερά στις εμπειρίες τους ήταν το πρόσθετο άγχος – είτε λόγω των περιορισμένων σημείων εισόδου, είτε λόγω των πολλαπλών νέων σημείων ελέγχου, είτε λόγω της ασυνεπούς συμμόρφωσης των άλλων ταξιδιωτών με τα δημοσιευμένα μέτρα ασφαλείας.
Η ασφάλεια πρέπει να είναι η πρώτη προτεραιότητα.
Όπου είναι δυνατόν, ωστόσο, τα εντατικοποιημένα πρωτόκολλα υγείας και υγιεινής θα πρέπει να εφαρμόζονται με τρόπους που να αποφεύγουν να κάνουν τα ταξίδια πιο δύσκολα μετά την πανδημία – για παράδειγμα, με τον τρόπο με τον οποίο τα ταξίδια έγιναν πιο πολύπλοκα από υλικοτεχνικής άποψης μετά την 11η Σεπτεμβρίου λόγω των πρόσθετων μέτρων ασφαλείας. Η επιτακτική ανάγκη για άμεσα μέτρα σήμανε συχνά μια μονομερή λήψη αποφάσεων, αντί για λύσεις που θα αναπτύσσονταν μέσω μιας γρήγορης, επαναληπτικής ανατροφοδότησης. Οποιαδήποτε περαιτέρω προώθηση ψυχρών ή αποστειρωμένων εμπειριών ως αποτέλεσμα της (ενδεδειγμένης) επιδίωξης της ασφάλειας θα μπορούσε να στρέψει ριζικά τις συμπεριφορές προς απλούστερες εμπειρίες, όπως η επιλογή της οδήγησης αντί της πτήσης, ή θα μπορούσε ακόμη και να επιβραδύνει τη συνολική ανάκαμψη.
Οι ταξιδιωτικές εταιρείες πρέπει να ενθουσιάσουν και να προσελκύσουν τους πελάτες καθώς και να τους καθησυχάσουν.
Για να το πετύχουν αυτό, οι ηγέτες θα πρέπει να επικεντρωθούν στο να κάνουν τα ταξίδια καλύτερα – όχι απλώς ασφαλέστερα -, πράγμα που σημαίνει να δώσουν στους ταξιδιώτες περισσότερο έλεγχο, να προσφέρουν μεγαλύτερη αυθεντικότητα και εξατομίκευση, και να υιοθετήσουν μια πελατοκεντρική, ευέλικτη προσέγγιση.
Πολλές ταξιδιωτικές εταιρείες έχουν ήδη ανακοινώσει μια σειρά μέτρων υγιεινής και υγείας, τα οποία συχνά προωθούνται με γνωστές μάρκες προϊόντων καθαρισμού ή ειδικούς σε θέματα υγείας. Όμως, δεν θα επιβιώσουν όλα αυτά τα μέτρα με τις τρέχουσες μορφές τους: κάποια δεν θα είναι αποτελεσματικά, ορισμένα δεν θα έχουν απήχηση στους ταξιδιώτες, και άλλα θα αποδειχθούν αδύνατο να υλοποιηθούν με συνέπεια και σε κλίμακα.
Στην πραγματικότητα, η εστίαση στην υγεία και την υγιεινή ακουμπά μόνο στην επιφάνεια των αλλαγών που είναι αναγκαίες μετά την τρέχουσα κρίση.
Οι εταιρείες πρέπει να εξετάσουν τύπους παρεμβάσεων για να εφεύρουν και να τονώσουν εκ νέου τα ταξίδια τα επόμενα χρόνια.
Καθώς οι ταξιδιωτικές εταιρείες επανασχεδιάζουν τις εμπειρίες των ταξιδιωτών τους για να αντιμετωπίσουν τους κινδύνους και τις ανησυχίες που σχετίζονται με τον COVID-19, θα πρέπει να θυμούνται ότι οι τάσεις που υπήρχαν πριν από την κρίση – όπως η στροφή προς ένα πιο ψηφιακό και εξατομικευμένο ταξίδι, ή η αυξημένη έμφαση στην ευεξία και τη βιωσιμότητα – δεν έχουν εξαφανιστεί.
Τα αεροδρόμια, για παράδειγμα, θα πρέπει να επανεξετάσουν την εμπειρία των πελατών τα επόμενα χρόνια, αλλά πολλά έχουν ήδη κατανοήσει τη σημασία της βελτίωσης των υπηρεσιών και των ανέπαφων λειτουργιών.
Πολλές πρωτοβουλίες μπορούν να κάνουν την ταξιδιωτική εμπειρία ταυτόχρονα καλύτερη και ασφαλέστερη. Οι υπηρεσίες καθαριότητας, για παράδειγμα, θα πρέπει να προσαρμοστούν για λόγους ασφαλείας, αλλά τα αναθεωρημένα πρωτόκολλα μπορούν επίσης να μειώσουν τον περιβαλλοντικό αντίκτυπο (π.χ. με το λιγότερο συχνό πλύσιμο των σεντονιών κατά τη διάρκεια κάθε διαμονής), να μειώσουν το κόστος και να δώσουν στους επισκέπτες μεγαλύτερη ευελιξία (επιτρέποντάς τους να επιλέξουν το δικό τους πρόγραμμα καθαριότητας).
Οι εταιρείες θα πρέπει επίσης να κοιτάξουν έξω από τον ταξιδιωτικό κλάδο για να κατανοήσουν τις μεταβαλλόμενες προσδοκίες των καταναλωτών. Οι ταξιδιώτες αναπτύσσουν προτιμήσεις και ανάγκες με βάση τις αλληλεπιδράσεις τους με όλες τις εταιρείες, και όχι μόνο όταν βρίσκονται σε αεροπλάνα ή ξενοδοχεία.
Οι εταιρείες θα πρέπει να εξετάσουν, για παράδειγμα, τον τρόπο με τον οποίο οι ταξιδιώτες αλληλεπιδρούν με τους υπαλλήλους των σουπερμάρκετ, τα άτομα που παραδίδουν φαγητό, ή τους ειδικούς στις εικονικές αγορές.
Ομολογουμένως, η τρέχουσα οικονομική συγκυρία καθιστά δύσκολο να περιμένουμε από τις εταιρείες να κάνουν περισσότερα. Δεν θα είναι κάθε καλή ιδέα οικονομικά εφικτή, και το σύστημα δεν προσφέρει μεγάλη ευχέρεια για τολμηρά πονταρίσματα που αποτυγχάνουν.
Τα καλά νέα είναι ότι ορισμένες από τις αναγκαίες αλλαγές δεν θα απαιτήσουν σημαντικές κεφαλαιακές δαπάνες, αλλά αντίθετα μια αλλαγή νοοτροπίας προς συμπεριφορές με επίκεντρο την εμπειρία του πελάτη.
Όπου απαιτούνται επενδύσεις, η ανάπτυξη μιας ξεκάθαρης προοπτικής σχετικά με το ποιες δράσεις θα πρέπει να ιεραρχηθούν κατά προτεραιότητα θα απαιτήσει την εξισορρόπηση των αναγκών των ταξιδιωτών με τη συνεπή παράδοση (ίσως με έναν μικρότερο οργανισμό) και την επιχειρηματική βιωσιμότητα.
Οι εταιρείες θα πρέπει να δώσουν στους πελάτες τη δυνατότητα να διαμορφώνουν το δικό τους ταξιδιωτικό πρόγραμμα χρησιμοποιώντας πιο έξυπνα, συνδεδεμένα ψηφιακά εργαλεία και να τους διευκολύνουν να τροποποιούν ή να ακυρώνουν τα προγράμματά τους.
Επιπλέον, οι εταιρείες πρέπει να αναγνωρίσουν ότι οι παράγοντες που προωθούν την αφοσίωση των πελατών μπορεί πλέον να έχουν μετατοπιστεί – η βραχυπρόθεσμη αβεβαιότητα μπορεί να σημαίνει, για παράδειγμα, ότι η δυνατότητα ακύρωσης μιας κράτησης έχει μεγαλύτερη σημασία από την επιλογή μάρκας ή την τιμή.
Οι στιγμές που έχουν σημασία μπορεί να είναι περισσότερο ψηφιακές από ποτέ και σε νέα σημεία εντός του ταξιδιού του πελάτη. Οι λύσεις και οι πολιτικές που παρέχουν επιλογές και έλεγχο θα συμβάλουν στην οικοδόμηση της εμπιστοσύνης και της σιγουριάς που απαιτούνται για να επιστρέψουν οι ταξιδιώτες στο δρόμο και στον αέρα.
Πριν από την κρίση, οι εξατομικευμένες και μοναδικές εμπειρίες αποτελούσαν μια κυρίαρχη τάση. Τα μπουτίκ ξενοδοχεία, για παράδειγμα, ήταν το ταχύτερα αναπτυσσόμενο τμήμα της ξενοδοχειακής αγοράς στις Ηνωμένες Πολιτείες, με την προσφορά να αυξάνεται κατά 10,6% μεταξύ 2018 και 2019, σε σύγκριση με τη συνολική αύξηση της προσφοράς ξενοδοχείων κατά 2,0%.
Οι ταξιδιώτες έλκονται από εκείνα τα ξενοδοχεία που δίνουν ένα ανθρώπινο πρόσωπο στο θεσμό, που μπορούν να συνδυάσουν τα υψηλά πρότυπα και τη συνέπεια μιας ξενοδοχειακής αλυσίδας με την προσωπικότητα και την ιδιωτικότητα ενός καταλύματος διακοπών. Οι μεγάλες ξενοδοχειακές αλυσίδες έχουν αναγνωρίσει αυτές τις μεταβαλλόμενες προτιμήσεις και έχουν λανσάρει νέα «ήπια brands» που χρησιμεύουν ως συλλογή από μπουτίκ ξενοδοχεία.
Οι ταξιδιωτικές εταιρείες έχουν τώρα την ευκαιρία να προχωρήσουν ένα βήμα παραπέρα σε αυτή την εξατομίκευση, αλλά – σε έναν κόσμο όπου τα προηγουμένως φιλόξενα χαμόγελα βρίσκονται πίσω από μάσκες – θα πρέπει να βρουν νέους τρόπους σύνδεσης.
Έχουμε ακούσει π.χ. για περιπτώσεις όπου υπάλληλοι της ρεσεψιόν τηλεφωνούν στο ιατρικό προσωπικό που βρίσκεται σε καραντίνα στο ξενοδοχείο για να δουν ότι είναι καλά, ή όπου πιλότοι απευθύνονται στους επιβάτες πριν από την πτήση για να τους καθησυχάσουν και να απαντήσουν σε τυχόν ερωτήσεις σχετικά με την ασφάλεια.
Το να γίνει αυτό σωστά απαιτεί μια ισορροπία: τα μαζικά μηνύματα ηλεκτρονικού ταχυδρομείου από τον διευθύνοντα σύμβουλο έχουν κάποια όρια και οι καταναλωτές αναφέρουν ήδη κόπωση από τα μηνύματα του τύπου «είμαστε όλοι μαζί σε αυτό» που αρχίζουν να ακούγονται κούφια.
Σύμφωνα με πρόσφατη μελέτη της Adobe, οι υπεύθυνοι μάρκετινγκ εμπορικών σημάτων είναι 20% πιο πιθανό από τους καταναλωτές να πιστεύουν ότι οι καταναλωτές θέλουν να βλέπουν διαφημίσεις σχετικά με τις αντιδράσεις των εταιρειών στον COVID-19.
Ο πήχης για την αυθεντικότητα στην επικοινωνία και τη συμπεριφορά των brands σε όλα τα κανάλια (συμπεριλαμβανομένων των προσωπικών επαφών) πρέπει να παραμείνει ψηλά.
Ως εκ τούτου, η επικοινωνία θα πρέπει να επικεντρώνεται στο τι κάνει μια εταιρεία για τον ταξιδιώτη, αντί να αναφέρει επιφανειακές κοινοτοπίες.
Το προσωπικό πρώτης γραμμής μπορεί επίσης να παίξει έναν κρίσιμο ρόλο ως μια μεγάλη πηγή πληροφόρησης για βελτιώσεις ή ευκαιρίες που ένα κεντρικό γραφείο δεν θα εντοπίσει τόσο γρήγορα. Οι εργαζόμενοι του ταξιδιωτικού κλάδου έχουν περάσει πολλά από την αρχή της κρίσης, τόσο σε επαγγελματικό όσο και σε προσωπικό επίπεδο, και η διατήρηση ενός ανοικτού διαλόγου σχετικά με τις εμπειρίες τους – και η ανάληψη δράσης βάσει του feedback τους – θα είναι ζωτικής σημασίας για να διασφαλιστεί ότι θα αισθάνονται ασφαλείς και σίγουροι.
Για να προχωρήσει προς τα εμπρός, ο κλάδος πρέπει στην πραγματικότητα να κοιτάξει προς τα πίσω και να εμπνευστεί από μια εποχή που τα αεροπορικά ταξίδια ήταν συναρπαστικά και οι ταξιδιωτικές εταιρείες έκαναν τα πάντα για να επιλύουν τις ανάγκες των ταξιδιωτών αντί να βελτιστοποιούν απλώς τις επιδόσεις τους έναντι του ανταγωνισμού.
Οι εταιρείες που θα ευδοκιμήσουν μετά από αυτή την κρίση θα είναι πιθανότατα εκείνες που θα συνεργαστούν με τους ταξιδιώτες και τους υπαλλήλους για να συν-δημιουργήσουν ξεχωριστές λύσεις με γρήγορο και ευέλικτο τρόπο, που θα βρουν νέους τρόπους για να προσφέρουν τη δυνατότητα επιλογής σε όλη την εμπειρία του πελάτη, και που θα γνωστοποιούν την πρόοδό τους με αυθεντικό και διαφανή τρόπο.
You could read more about Runway Here, about Growth Path Explorer Here, about Eclectic Hospitality Here